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媒体报道

新瑞学院:宋志平:如何做强做优企业

来源:CNBM发布时间:

       近日,中国建材集团董事长宋志平应新瑞学院院长、北京大学教授何志毅邀请,为新瑞学院首期潜龙班的企业家学员们进行了一个小时的精彩演讲。演讲以“如何做强做优企业”为主题,高度浓缩分享了他的企业实践故事和经验,以及他对推动企业进一步发展的思考。今天把演讲实录分享给大家,相信重温这些故事和思考,对于指导工作、增强经营意识、提高经营水平极具意义。

 

以下是演讲实录:

如何做强做优企业

中国建材集团董事长、党委书记   宋志平

同学们:

       大家好,今天非常高兴来到首期潜龙班与各位进行交流。我与何老师在大连参会时偶然相见,大家一见如故。何老师谈到了新瑞学院的潜龙项目,我听后很感兴趣,觉得这个项目是培养中国企业领袖的一个好计划,在这里和大家分享自己的心得,如果能对大家有所帮助,那也是很高兴的一件事。何老师说潜龙班要培养千亿级市值公司的缔造者,同学们都有志成为大企业的领袖,如何把企业做大做强做优就成为我们今天的主题。

带领两家央企进入世界五百强

       有人可能会说,央企进入世界五百强有什么值得讲,都是靠国家的力量。其实并不是这样的,我所在的中国建材集团和管理过的国药集团两家企业,最初规模都非常小,处于充分竞争领域,丝毫没有垄断,完全按照市场化方式运作,不是靠国家垄断做大做强的。16年前我刚到中国建材集团当总经理的时候,营业收入大约只有20亿元;2009年我去国药集团的时候,公司营业收入也仅有360亿元。去年中国建材集团营业收入3050亿元,国药集团3500亿元。2014年我离开国药集团,在任期间为国药的发展奠定了很好的基础。

       30多年前,我在职读管理课时向老师提了一个问题进行讨论。一个人选择做一个杂货店,每天忙碌很辛苦,做得也很精,做了20年后再交给他的儿子,儿子还是那样忙碌,做得同样也很精,但是做得再好也很难做成大企业,他和那些银行家在平行线上,永远不相交,我想就这个问题进行讨论。老师说,宋志平同学的慧根很好,他提了一个大问题。

       讲这些是想和大家说,如果你做了一家小企业,并安于做一个小而美的企业,挺好的。但如果你不是这么想的,希望把企业做大做强,希望企业日后成长为一棵参天大树,那就要谨慎考虑你的选择。你要种豆子还是西瓜,就要选择播种什么种子,选好种子后是怎么成长,是先长高还是先长粗,这些都是我过去几十年里经常思考的问题。中国建材集团和国药集团之所以能做大,与我的思考有密切关系。“种豆”还是“种瓜”,央企肯定是要“种瓜”。

       2002年,我刚到中国建材集团时,那时的监事会主席讲到,“如果做不到行业的第一名,就没有资格做央企”,这给我很大压力。当时集团营业收入仅20亿元,如果要做到行业第一名,我们应该做什么产品?北新建材做石膏板,即使在全国布局做,也就100亿元左右的规模,肯定做不到建材行业第一,那集团选择做什么业务?我组织召开了战略研讨会,大家说现在连饭都吃不上,还研究什么战略,我说今天吃不上饭就是因为昨天没有很好地研究战略,同样如果今天不研究战略,明天我们还是没有饭吃。我的这个故事被称为“饿着肚子讲战略”。建材领域70%的GDP来自水泥,集团召开战略研讨会后决定做水泥。当时我说要做水泥,几乎所有人都不相信,认为中国建材没有水泥,宋总又不懂水泥,凭什么要做水泥,这不是天方夜谭吗?

做企业是有什么做什么,还是做什么找什么?

       企业是如何成长发展的,说复杂也复杂,说简单也挺简单。首先确立目标,然后就缺什么找什么,缺资金可以通过资本运营解决,缺企业可以通过联合重组解决。做水泥首先要解决钱从哪儿来,水泥是重资产,建一个水泥厂大概需要投资10-20亿元,当时中国建材集团是一个资不抵债的公司,财务部的门被法院封条封着,财务人员说是白天不能进,晚上揭开封条再进去办公,我说那是违法的。我们当时就是在这样极端困难的环境和条件下开始做水泥的。

中国建材香港上市

       当时中国建材集团旗下有两家规模不大的上市公司,当然现在看来都已发展得不小,一个是1997年在深交所上市的北新建材,另一个是1999年在上交所上市的中国化建,两家企业那时并不具备融资规模,这可怎么办?有一天我在《21世纪经济报道》突然看到一则消息,讲到可以把A股公司打包,再到香港上市,这让我眼睛一亮。

       中国建材要到香港上市,大家觉得宋志平是不是吃错药了。我说,“我们一定能在香港上市。几年前我去参加达沃斯年会,会上90%以上的表决认为未来世界的热点在中国。由此看来,只要有中国概念,我们就能在海外融资,现在大家不用担心公司够不够上市水准的问题,而要讨论能不能拿到上市门票的问题。现在香港有1千多家上市公司,以中国建材现有情况来看,如果放在里面也会是中等偏上。”最后大家统一意见即刻成立班子、发布消息,准备到香港上市,然而相关券商来了翻了翻公司账目又都离开了。

       他们认为宋总想在香港上市,有热情固然很好,但依公司现有情况来看,离香港上市还有一定的差距,公司当时找了德勤、普华永道等几家会计事务所,结果他们也经常不来,我一个月左右就要动员大家一次。动员很简单,就是让大家相信中国建材未来一定能在香港上市,而且上市后一定能成为一家好公司。功夫不负有心人,中国建材用了差不多一年的时间在香港成功上市。

       当时企业在国内上市是按前三年业绩的平均值发行股票,但在香港是用未来一年的预测发股票,这一点非常重要。如果公司按前三年业绩的平均值来看,也就1亿元左右,发股票赚不了多少钱,但如果按照未来一年的业绩预测,情况就会不同,会计事务起的作用很关键,他们预测公司明年利润能有3.5亿元,我们认为以此可以到香港去上市了。

       到香港后要进行全球路演,我没有按照事先准备的发言稿讲,而是即兴讲了一段话,“中国建材的故事是一个稳健发展的故事,是一个业绩优良的故事,是一个行业整合的故事,是一个快速成长的故事,希望大家听到我的故事后,能够踊跃购买中国建材的股票。”当时中国建材发行股票时每股2.75港元,其实也可以定得再高一些,但我们定的是中等价格,觉得大家第一次买就要让赚点钱,不然没人买,几天后公司股价涨到3港元,大家都很高兴。

       中国建材香港上市后融到20多亿港元,拿到这些资金后做什么,做水泥。做水泥谁能相信,这些钱只够建两三条生产线,但我们经过研究,决定还是要做水泥,用14亿元收购徐州海螺万吨线。之所以收购徐州海螺这条生产线,是因为徐州海螺附近有一条中国建材的生产线,长期以来两家企业一直竞争,导致水泥价格从每吨400元降至180元,都不赚钱。我和海螺负责人说,“要么你买我的,要么我买你的”。对方说他们不买,这样中国建材就决定收购徐州海螺。海螺负责人说他们的出售价格会高一点,我们回复即使多付点钱也要收购,总之中国建材就是要买这条生产线。中国建材收购徐州海螺后,股价大幅提升,最高时达39港元。从那时起,所有人都开始相信宋志平不只是嘴上说说,他是真的要做水泥,而且真的敢做水泥,出手不凡。

       新加坡一个基金公司的老总说,“宋总挺有意思的,您先讲一个故事,然后公司的股价就开始增值,增值以后又发股票,发完股票拿到钱,拿到钱后就把故事完成。”我说,“您讲得很对,资本市场不就是这样吗,因为故事好,有资本就去投,投了以后再去把这个故事完成。没有什么可奇怪的,我就是这么做的,今后还会这么做。”

通过资本运作、联合重组实现快速发展

       这个故事讲起来不复杂,以中国建材为例,先确立做水泥的目标,因为水泥的市场空间大。央企不适合做市场体量小的业务,如果市场是小脸盆,央企是大石头,本来个体户做得挺高兴,央企一旦进入,就会把人家的市场砸坏了,因为空间太小。央企要做空间大、有成长性的行业。这又怎么做到呢?没有钱就去找钱,通过资本运营实现;没有企业就去联合重组。中国建材在做水泥就是因为水泥有市场空间。

       中国建材大规模重组组建南方水泥时,不乏一些人的质疑,有人在报纸上还写了一篇题为《中国建材是不是疯了》的文章,其中提到几个问题,一是中国建材为什么要收购那么多水泥厂,二是收购那么多水泥厂需要多少经理、会计师、工程师,三是收购过程中“买的不如卖的精”,中国建材肯定得吃亏,国有资产就会流失。他还写了一封信给国资委,国资委领导批示“请志平同志阅处”,次日报纸又登了《国资委重拷中国建材》的消息。中国建材联合重组这么多企业,是买贵了还是便宜了?相关政府部门也经常会问到这个问题。

       尽管经历这些,中国建材推动联合重组后,水泥业务一直做得都很好。比如南方水泥2011年一年的税后利润就有57亿元。通常我们听到有的项目做得好的情况下能赚五六千万利润时,触动并不是很大,因为虽然做得不错,但和水泥相比赚的还是比较少,大宗基础原材料经营好了更容易获得利润。全世界很多公司都在做水泥业务,因为第一,水泥是个好东西,有市场空间,我们能做;第二,是自己做还是重组?中国建材选择重组的方式,因为水泥线已经饱和,通过重组能够提高资源利用效率,况且选择逐个新建会很慢,而且最初我们也并不擅长新建。

新商业模式带来企业变革

       偌大的工厂里,有的总工程师干了一辈子,到了五六十岁的年纪,却很难想到很短的时间内工厂就被中国建材收购了。资本的力量有时也挺有魔力的,别人做了很久的企业,现在融合进入中国建材。过去水泥企业由于恶性竞争,打乱仗,导致整个水泥行业效益很低,中国建材通过联合重组的方式,把几个省的水泥企业整合在一起,原来水泥企业的负责人大多变成了新加入企业的职业经理人,大家融合在一起。中国建材用资本改变了水泥行业的生态,过去他们打价格战,不赚钱,重组后都获得了很好的效益。

联合重组端出“三盘牛肉”

       第一,评估企业的价值从不算计企业,在友好愉快的氛围、公平阳光的条件下进行重组。十年之后,这些被重组企业的负责人回过头来再看,他们会觉得当时和中国建材谈判的时候并没有被算计,虽然企业今天赚了很多钱,但那时还是留给自己很多机会。

       第二,留30%的股份给被重组企业的经营者,过去虽然他们是100%的股份,但在银行并不容易贷到款,因为多年打价格战有亏损。现在企业留给他们30%的股份,水泥价格上涨,企业效益增加,他们30%的股份也会跟着受益。

       第三,把原来水泥企业的负责人留下来做职业经理人。想变革就要端出牛肉,就得让大家见到好处。这个好处不是做个模型来算,而是要有显而易见的好处。过去有老领导曾开玩笑地说,“大家不能见宋志平,不然和他谈20分钟就得跟着走。”我说其实做水泥的企业家都是腰缠万贯,不是给块糖就会跟着走,一定是我说的内容说到他们心坎上了,他们从心底里愿意跟着你。联合重组就是要大家一起赚钱,实现多赢共赢。

       中国建材现有水泥5.3亿吨,占全球总量的10%,占中国的20%,在控制区域占60%-70%。中国建材的水泥联合重组是选择在一定的区域进行,并不是在每个区域都有。为什么要联合重组水泥企业?

       一个原因是一切都是从市场出发。市场很重要,自由市场的理论就是充分竞争,在竞争里苦练内功,研究如何降低成本。企业规模小,价格是客观的,只能顺势而为,只能不停地降成本;如果企业体量很大,就要重新进行思考,就要稳定价格,从“量本利”回归到“价本利”,通过稳价、保量、降本来取得更好的效益。

       另外一个原因是大企业要维护整个行业的利益。商学院的课程不能把学生们教得特别教条。事实上企业在市场竞争中从来没有铁律,都是根据实际情况,根据自己需求出发,该怎么做就怎么做。比德蒂尔在《从0到1》这本书中说“充分竞争从来都是一句谎言”,技术垄断是必要的,而市场的价格掌控能力也是必要的,如果价格一落千丈,整个行业就会出现大幅亏损,大企业亏损得会更多。

国药建立全国医药配送网

       我2009年到国药集团担任董事长,那时只有北京、上海、广州、天津等地几家国有医药销售公司,剩下的都转化为民营企业了。美国的医药销售公司有三家,而国内却有两万多家,医院的医生经常会有好几个卖药的围着,有些药品的质量还不太好。当时国家讲到要在中国要建立国家医药配送网,我把在中国建材的经验复制到国药集团,采用资本运营和联合重组的方式快速在全国建立医药网。

       2009年9月国药控股在香港上市,在资本市场融资60多亿港元,然后利用融到的资金在全国快速进行收购,否则越到后期收购成本会越高,在市场上收购的对象都是每个城市排名前三的企业。国药控股很快收购了600多家医药企业,覆盖全国290个地级市。医药企业的市场收购价格通常是以15-20倍的市盈率来计算的,香港股票价格市盈率是60倍。同时按照“三七”原则,我们给被收购者留下30%的股份,这些被收购企业的管理者都接受,还愿意继续留下做职业经理人。由于加入央企,这些被收购的企业有了更快更好的发展,国控河南现在营业收入200亿元,石家庄的国药乐仁堂营业收入也有100多亿元,发展速度非常快。医药企业收购是按PE,因为药店属于轻资产,通常没有房产等固定资产,更多是人脉关系和经验,收购企业给对方一个市盈率,保留其队伍和30%的股份,实践证明这个机制发挥的作用非常好。

被媒体称为“中国混改第一人”

       在中国建材集团的股本结构里,国有资本占30%,社会资本占70%;而国药集团的国有资本和社会资本各占50%,混合度很高。通过混改,关键是迅速形成一支队伍,有人会问这支队伍里是不是全是土豪,我说不是。公司开会时,几百人坐在一起,大家都认真做笔记,会场非常整齐。当初我也想过这个问题,收购一家水泥企业,水泥老板腰缠亿贯,赚了不少钱,这些赚了钱的人是否还愿意做职业经理人,他还愿不愿意工作。毛主席说过,“想知道梨子的味道,就要亲口尝一尝。”实践证明,这些被收购企业的负责人虽然过去赚了不少钱,在新的企业里仍非常乐意做职业经理人,在工作中融入新的企业文化。从这一点来看,国内外的情况是一致的。以前我们也收购过一些国有企业,在这些企业工作的人员大多打不起精神,因为不少年轻能干的员工都离开了,看到这些我心里也不是滋味。通过推行混合所有制改革,我们引入的这些人都年富力强,中国建材集团现有25万人,国药集团也有10多万人,大家聚集在一起,形成强大的力量,团队协同产生效益,进一步增强了竞争力,企业获得很好的效益。

       我最感兴趣的是去看好企业、寻找好企业家,听到哪里有新技术、好企业,哪里有好企业家,我会很关注。今天上午我在合肥参加了首届世界制造业大会,更重要的是去大会的展览馆看了新技术。我们不用担心别人有新技术,如果他们发明了新技术,大家可以联合在一起共同发展。看了潜龙班40名学员的名单,我也在想是否有我们想联合重组的对象,当然何老师邀请我来和大家分享,初衷并不是让我把你们联合,而是希望在座每个人都有火种去联合别人。企业快速成长不是所有事情都关着门自己做,有的可以通过资源重组来实现,相比而言,企业在市场整合资源的能力更具有竞争力,资本、人力、企业等都是资源,我们可以把这些资源整合在一起,这是我们应认真思考的问题。

企业家应是资源的整合者

       《包容的力量》这本书介绍了我倡导的包容文化,像中国建材集团、国药集团两家企业,通过重组把来自四面八方的企业汇集在一起,就十分需要包容的文化。《水浒传》其实就是一个联合重组的故事,一个包容成长的故事,让大家各显神通。“种瓜得瓜,种豆得豆”,我在这里和大家分享关于做大企业的体会。为什么中央企业能够发展得这么快,我认真想过其中的原因。最初中央企业的负责人很多在国家部委工作过,他们对宏观层面了解的比较多,没有属地概念,定位也不同,比如到外地出差,心里并没有去外省的感觉,思考问题的方式也有所不同,深藏在潜意识里,往往这种独特的定位和思考方式在企业决策中发挥了很大作用。相比地方企业,中央企业必须有更大格局,凡事都力争做到第一,落实国家战略种好瓜,这是根本的问题。

从管理到经营

       我是三届全国MBA教育指导委员会的委员,我主张企业家到商学院、领袖计划班学习。企业家不能只知道干活,在工作中还要重视学习,学总比不学要强,大家在这个平台上除了学习知识,还可以彼此沟通交流。然而社会上对MBA教育也总有不同的看法,有人认为MBA教育根本培训不出企业家,反而会越教越糟糕。经研究我发现一个问题,商学院教的内容大多数属于管理层面,作为企业家,大家更希望能学到经营层面的内容。从工业革命到现在,前两百年大家在开工厂,能开工厂就已经很不错。改革开放初期,一个水泥厂有看火工、烧窑工,一条日产五千吨的生产线需要上万人,工厂想提高生产效率、提升产品质量、降低成本、保证安全等等,就要靠有效的管理来实现。随着技术和装备水平的提升,一条水泥生产线所需的人数逐年递减,后来仅需500人,现在由于智能化的快速发展,一个工厂仅需50人,和过去的生产车间已完全不同,如果把这些人都撤出车间,工厂照样能生产。

       中国改革开放40年以来,我们企业管理水平提高很多。管理是基础,管理很重要。企业通过管理可以降低成本、提升效率、保证质量。管理是确定的,人机物料都能看得见、摸得着,然而现在市场瞬息万变,企业经营面临很多不确定性,主要矛盾是经营层面的问题,我们需要研究新的商业模式、转型路径、价格策略等问题,这些不是仅靠管理能解决的问题,而要在有各种不确定因素的外部环境中研究如何赚钱。

企业经营就要赚钱

       赚到钱就是成功,赚不到钱就是失败,没有别的标准。企业管理得好不一定能赚钱,很多企业看起来似乎管理得井井有条,窗明几净,但最后还是倒闭了,因为有一个不称职的经营者。经营者称职,劳动产生价值;经营者不称职,企业就可能会倒闭,工人会失业。由此可见企业家有多重要。

 企业有三宝

       第一,资本。资本很重要,它是前边劳动的积累,如果没资本,企业如何获得投资、工人在哪里劳动。

       第二,经营者。他们经营这些资本能够赚到更多的钱。

       第三,创造财富的员工。企业在处理财富分配关系的时候,所有者、经营者、员工这三者都应有合理的利益分配。埃及在国家立法中就规定企业10%的利润必须给员工,华为也是靠有效的分配机制发展起来的。现在国企改革也可以借鉴其中的经验,国企的问题出在哪里,马克思认为财富是工人创造的,他倡导要生产资料公有制,然而公有制的实现方法是怎样的,列宁搞的社会主义是国有制,在国有制的企业中财富被国有资本分走了,工人还是只剩下双手,并没有真正解决让劳动者分享财富的问题。我们的改革就是让员工有一定的财富,可以买得起房子,否则会出现人才流失的情形。国有企业要解放思想,推行共享制,照顾到经营者和员工积极性,这样更有利于企业长期稳定的发展。


       在座大家都是企业家,最主要任务是经营。作为经营者,主要目的是要赚钱,我们的问题是面临着诸多不确定性。潜龙班重要的培训应该是让大家围绕不确定性,研究如何去决策、去选择,最后赚到钱,这是训练的根本。最好的老师能给大家带来启示,让大家反思,让大家联想。宋总带领两家企业进入世界五百强,是让大家按照他的方法把企业也都做成世界五百强吗?其实不然,因为环境发生了变化。但是宋总以亲身的经历和大家分享,是想告诉大家世界五百强并不是遥不可及,宋总能做到,大家也应该能做到,大家获得这样的自信心非常重要。

       另外同学之间的沟通也很重要,或许一个人的能力有限,但几个人共同商量可能就会产生新的创意。大学是反思的地方,大家平时工作那么忙,现在坐在这里好好反思,老师讲的一句话,可能会引发大家的联想和反思,思想也就升华了。学习不一定非要照本宣科,除了老师们讲的基础课之外,学校还可以邀请一些成功的企业家给大家讲讲,目的不是跟人家学成一样,而是增加自信,引入思考问题新的视角和方法,大家再结合自身实践进行讨论,撞击出思想的火花,这就有效果了。

       企业成长并不难,把事情想明白了,制定好战略,坚持做下去。然而做企业也并没有那么简单,不是短期内就能做起来的,做企业是件苦差事,想在行业里有所建树,没有十年二十年是不行的,想做成一流企业得做30年,想做成世界一流企业可能需要40年。大家可能会问40年是怎么算出来的,我不是算出来的,而是做出来的,北新建材的石膏板就做了40年,其他很多企业也是历经数十年的坚守才成为知名企业。做企业不容易,大家要想做成领袖企业,确实需要下功夫。当然我也不希望你们做到我这个年龄才成为领袖,可以用八至十年的时间,因为现在发展速度快,高科技、新的商业模式来得也很快,财富聚集的方法和时间都缩短了。潜龙班的培养计划就是培养世界级企业,大家通过学习,这条“龙”一定能飞出来。

       何老师最近读完我在中信出版社出的《经营方略》这本书后,特意写了一篇“领略宋志平的经营方略”的文章,对我也是很大的鼓励。其实这本书不是写的,可以说是我这么多年在企业做的,是从我在企业里800多万字的讲话、文章里提炼出来的35万字。这些内容都是真实的,如果今天让我写,可能也不能完全写出来。前年我还被中信出版社评为优秀作者。

       我写的《经营心得》这本书近期打算在中信出版社出版,这是我在北大光华管理学院给同学们讲课的记录,出版后也会和大家分享。目前由于工作原因,我不可能经常给大家上课,可以抽空参加大家的沙龙讨论会。来之前我准备了“企业成长的逻辑”的讲稿,这是2011年我从法国返京的飞机上写的,当时在《中国企业报》刊登的,今天在来的火车上又看了看,发现七年过去了,这些观点和今天讲的完全一致。第一,说明我这些年没有太大进步;第二,说明我的想法很早以前就都是这么想的,一直坚持做下来。《企业的格局与能力》《做企业为什么需要包容》等文章在网上也都有刊登,大家可以读读。我今天来这里,主要来看看大家,也看看何老师的教室,学校规模虽然还比较小,但感觉还是很好的。

       我曾到过一所学校,学校邀请我当管理学院的名誉院长。校长让我去走走看看,结果我去教室和学生宿舍,我看完临走时,校长说,“宋总能不能给我们提点意见?”,我说,“今天我到学院一看,发现教室里和学生宿舍都是脏兮兮的,厕所的水满楼道都是,脚都下不去。我们是管理学院,是在教管理的学生,学生毕业以后到我们的工厂还得重新接受管理,因为他们不具备管理的基本常识。管理学院的学生,每个人都要学会自我管理,要学会管理宿舍和教室,这些都要做到,如果这些基本的要求都做不到,又怎么能学好MBA呢,恐怕也没人会相信。”校长听后不是太舒服,这是人之常情,但依我的性格,出于负责任的态度,我也一定会告诉对方。

 管理要知行合一

       我非常赞成医学院的教学模式,也经常和MBA学生讲这个道理。人命关天,在医学院的教学更要求知行合一,而且也会自然合一。医学院的老师都做临床,如果教了半天,老师自己都不会临床治病,那怎样教会学生,学生也肯定学不会,那这样的教学就没有达到目的。医院里的会诊制度也很好,医生们在会诊,突然来了一位水平更高的医生,他会问怎么回事,用了什么药,大家立即跟他报告情况,之后又来一个比他级别还高的医生,大家一起说刚才讨论得怎么样,后来的医生再问怎么回事,大家聚在一起集思广益共同研究。为什么商学院不太容易做到知行合一呢,因为很多时候老师只管教学,企业如何经营还得靠管理者,教学和实践并没有建立紧密的联系,这方面商学院可以借鉴医学院的经验。商学院也应该是一个企业的“诊所”,如果企业出点问题,可以用会诊的方式,请一些富有经验的企业家来分析研究,目的是共同讨论,帮助企业真正解决问题。

       此外,管理学院的老师可以到企业做董事,参加企业的会议,多了解企业战略。做得好的学员可以讲讲心得体会,在知行合一的过程中大家共同前进。管理教育是个实践过程,是个修炼过程,比如学习骑自行车,写本《怎样学骑自行车》的书,可能读千遍万遍还是不会,只有亲自去骑车才可能学会;还比如学习游泳,只读书也学不会,还得下水去练习,否则还是会被淹,这就是实践的重要性。商学院应该在实践这方面真正做些研究,帮助企业解决问题。

(全文下载)

媒体报道链接:

思享 | 宋志平“如何做强做优企业”原汁原味演讲实录,让我们一起去听听!
 

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